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雷军:小米想赚钱不难 但永生永世不以利润为中心(图)

放大字体  缩小字体 发布日期:2017-12-20  来源:齐鲁信息网  作者:齐鲁编辑  浏览次数:262
核心提示:图片来源:《中国企业家》杂志担心掉队,不停补课。小米走出低谷后,雷军依然没有绝对的安全感。他要思考十年后的小米是怎样一家


图片来源:《中国企业家》杂志

担心掉队,不停补课。

小米走出低谷后,雷军依然没有绝对的安全感。

他要思考十年后的小米是怎样一家公司,以及他和这家公司在中国商业史上该被如何书写。

这关乎雷军的墓志铭。

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文|《中国企业家》记者 李亚婷 编辑|翟文婷

两天前还在乌镇把酒言欢的雷军,美国时间12月5日已经站在了高通年度新品发布的现场。“小米下一代旗舰手机将搭载最新的骁龙845”,雷军志在必得。

不到十分钟的演讲,雷军介绍了小米MIX 2、新零售、IoT平台、国际化、专利。他想尽可能全面地表达小米到底是怎样一家公司。在众多供应链合作伙伴面前,他还抛出一连串好消息。“我最自豪的是,第三季度小米增长率达到102.6%。”

小米回来了,那个斗志昂扬的雷军也回来了。

衡量企业家状态是否在线的一个重要信号是,看他如何在公开场合表达对企业未来的期许。“小米2018年有99%的可能性进入世界500强”,“十年后,小米有50%的可能性营收过万亿”,“那时,小米可能成为中国品牌、中国制造的代言人”。很难想象这些略显轻狂之语均出自雷军之口。

雷军接受《中国企业家》专访当天,正是小米之家深圳旗舰店开业之日。经过一个上午的开业庆典,他似乎有些疲倦,要了一杯咖啡陷在沙发里,聊起上述小米愿景引起热议,他忍不住解释,“大家老觉得我好像很狂妄,其实我是挺低调的一个人。”

实际上,那天上午的雷军兴奋得有些反常。露天演讲时,他的声音不时被围观粉丝的阵阵欢呼声所打断。随后的群访环节,他包揽了大部分提问,且尽可能回答得详细清楚。主持人宣布结束后,他还停下离去的脚步,不厌其烦地解答记者的追问。

就在去年夏天,雷军在闭门会上还承认,“这段时间是我们的一个谷底。”关于小米是不是掉队的声音,不绝于耳。就连一向忠诚的米粉,也因为产品没有达到预期而表露出失望。这些雷军都知道,“我们被骂惨了”。

手机行业的残酷在于,一旦下滑就是一条不归路,过去几年锐减的手机品牌数就是最好的佐证。如今,华为、小米、OPPO、vivo、苹果占据超过70%的市场份额,头部效应越来越明显。更重要的是,迄今为止还没有哪个被淘汰的选手再次站到赛场。小米是个例外。

不到三年,小米便划出一条下滑又触底反弹的反抛物线:首开全面屏先河,MIX 2赢得良好的口碑,线下店做得风生水起。雷军用行动力在验证小米的核心商业模式,小米首先是一家手机公司,还是一家新零售公司。

事实上,复苏比预想中来得要早,在雷军的时间表中,小米或许在2018年开始反弹。2017年尚未结束,小米已经拿下几个“史上第一”。9月份开始,连续三个月月交付突破1000万台,截止到10月,年度出货量超过7000万,也是在当月,小米营收破千亿。

破千亿,是雷军在今年年初提出的“小目标”,“那个时候我就知道补课补得差不多了。”雷军性格骄傲,2016年初小米滑入低谷,他提出口号“开心就好”。他是在让自己放松,让员工放松,一旦势头回来,他又对员工说,“小米最坏的时候已经过去了”。

“过去两年我们被蹂躏得不行,都说小米要关门了。”走出低谷后的雷军主动自嘲,甚至有问题在他看来是一件好事,“说明公司足够有活力,要是没问题了,这个公司估计也不行了。现在我们的问题很多,重点是怎么找到关键的那两三个问题。”

互联网观察家洪波在《劳模雷军》一文中如是解读,“劳模这个外号除了赞许他的工作够努力、够认真、够投入外,还含有无趣、乏味、没有业余时间和业余爱好的意思。他的形象永远都是平面的、平淡的、缺乏变化的,就像一部没有剧情、没有冲突、没有意外的电影。”

雷军开始挣脱这种人设限制。试水新零售被传统从业者质疑,还被批评小米胡来。雷军当没听见,回击说,就是要通过这种方式激活产业。“在中国不能讲理论,你要像鲶鱼一样,进去一搅和,他们就活了。”

当被问及接下来的重点方向时,雷军收起笑容,“继续补课,后年才是冲锋”。

新零售拯救小米?

过去两年小米遇到了什么问题?

雷军的解答是,一,小米线上渠道增长减缓。二,高性价比商业模式的普适性受到挑战,这种挑战在从线上往线下走的时候更加突出。三,快速成长中伴随的管理风险。其中第二个尤其尖锐,它关乎小米所提倡的成本定价、效率革命是否只存在于电商平台,在市场前景更大的线下就会失效。

摆在小米面前的只有两条路,继续退守电商或闯出新零售。相比于轻车熟路的电商,团队对于线下一头雾水,唯一确定的就是要做。至于被奉为手机渠道之王的OV(OPPO和vivo)打法,雷军认为并不适合小米。

雷军向零售行业的人请教,几乎所有人都告诉他,做好亏五年的打算。“吓得我够呛,否则我会开始得更早。”他还是决心一试,“干不成就退回来只做电商,这也是一个解,以后别跟我说排第几了,小米也不要再争排名,人家骂就骂吧。”



小米新零售对标的对象是谁?张剑慧认为没有一个明确的答案 摄影:王攀

初做线下店时,小米销售服务部副总裁、小米之家总经理张剑慧向不少零售行业大佬拜师。小米新零售对标的对象是谁?张剑慧认为没有一个明确的答案,服务向海底捞看齐,品质对标同仁堂,从运营效率讲,迪卡侬、7-ELEVEN都值得研究。

目前小米线下渠道主要采用四种方式:自建自营的小米之家;他建自营的小米之家专卖店,对方提供场地,小米提供人、货和运营;他建他营的授权店,对方提供人、场地和运营,小米提供货;小米小店,由个人独立运营。后三种都是采用利润分成的模式。如果从城市维度来区分,一二线城市更多的是自建自营,三四线城市以专卖店为主,县一级城市主要是授权店。

今年3月,小米之家开始招募区域合作伙伴,大批第三方渠道蜂拥而至,消费电子渠道商、服装、日用品等零售商。在林斌看来,此前,小米与大多数线下渠道都没有形成稳定的合作模式,“能挣钱就卖,不挣钱就不卖。”



负责小米渠道的三年,林斌出差频繁多了,仅是河南每个月都要去一两次 ?摄影:阿吉

当双方开始谈分成等细节时,很多渠道商却望而却步,他们更关心一台红米能挣多少钱,小米手机多少钱拿货。当时的利润不足以支撑他们下决心。

在几次与渠道商沟通过程中,林斌感受到他们心态的改变,“一是可以接受小米合理的低毛利模式,二是意识到未来只卖手机走不通,要打产品组合。”

小米的模式就是电商,林斌认为这是外界的误读和错觉,“小米的模式是直销。”之所以最初否定传统的线下渠道模式,原因就是小米无法给渠道商较高比例分成。但这并不是否定与第三方合作,问题在于除房租、水电费、员工工资和奖励外的成本是否合理。

小米总参办公室挂着一张满屏“改改改”的海报,最后三个字是“再改改”。小米的魔性就在于每天都在推翻昨天。

每周一下午,张剑慧都要与全国九个区域的负责人进行视频会议,三个小时,雷打不动。除了周一在北京,其他时间,张剑慧奔走于全国各地的小米之家。截至12月11日,小米之家全国开店258家,她去过一大半,同事要是在北京总部见到她,第一句话都是“你怎么会在北京?”

小米之家背后的“新零售”是公司2017年最重要的核心战略之一,全年营收预计在60亿人民币左右,“五年之内做到100亿美金,还要增长10倍,是有机会的。”雷军在深圳小米之家旗舰店开业后说。看到张剑慧站在最后一排,他笑着又补充一句,“这么多记者作证呢。”

跟随雷军多年,张剑慧深谙其工作风格,通常先肯定前一阶段的工作,之后提出更高的要求。一次,张从小米五彩城总部的十五楼路过,正好碰到雷军,被追问“你怎么在北京?是不是任务完成了?今年能不能超标完成?”张剑慧连说,“不会超,店都开完了。”但心想超几个还是可能的。

小米之家有个不成文规矩,“不在办公室做跟店铺相关的决定。”张剑慧最高纪录是一天跑了四个城市,指出问题,留出一周的时间完善。每到一个新的门店,她会从用户角度全程体验一遍,车库在哪里,店面是否好找,商品摆放是否整齐,员工培训如何等等。

雷军认为新零售的核心是提高效率。类似小米之家的线下实体店,共同点是做多SKU。但雷军认为单纯增加SKU是死路一条,“过了一定数量之后,管控的难度会增加。”

目前小米商城约有2000个SKU,线下店根据门店面积不同,SKU从100到300不等。选取标准是小米商城中购买频次最高的产品。主要聚焦三类:智能居家产品、健康酷玩产品、出行类产品,每一个都不是高频消费,但叠加起来就会从低频变成高频。

经过两年的打磨,团队做出一套复杂的模型来考量门店的表现,坪效、费用率、转化率等。坪效是每平方米的效率,小米之家目前可以做到27万元,在消费电子领域排名世界第二,第一名是苹果,可以达到40万元。

费用率是成本和营收的比例,小米之家的费用率与小米商城基本持平,为传统零售行业的一半。转化率则可以做到传统行业的七倍。

用户的热情一度让雷军产生错觉,“好像我们开到天涯海角,他们都会去。”开店之初,刚刚迈出步的雷军有点犯怵,再开一家店不是自己跟自己抢生意吗?周围不断有人鼓励他不要停下。后来雷军想明白,十公里以内,每个商圈开一家都没有问题。



雷军在台上演讲,台下是欢呼声不断的米粉 摄影:史小兵

“干满三年,开出1000家店才算入行,我们现在离入行还远得很。”雷军在采访时说。张剑慧认为管理会是接下来面临的一大风险,目前团队有3000人,90%刚过试用期,只有10%左右的老员工,如何让小米的价值观传递给每一位员工,这是主要挑战。

截至去年年底,小米之家全国门店有五十余家,以一周开一家店的速度推进。今年年初雷军给团队定下的目标是全年开两百家,平均一两天就要开一家。最忙碌的时候是今年10月1日,张剑慧将团队里的200人分成二十组,十多个城市的20家店同时开业。

当被问到小米营收线上线下比例是否出现大的改变时,雷军回复,“暂时贡献有限,1000家之后将会形成规模。”但他给出一个预期,当小米之家占到15%的营业额时,会对小米和行业产生比较大的影响力。目前小米之家更多的价值在于商业模式构建和对品牌的提升。

回归商业

从0到国内第一,小米用了两年半时间,乱拳打死老师傅,雷军也没想清楚怎么就成了第一。“我是去年才学会手机交付。”去年小米出货量下滑,原因之一是经历了两次、每次长达2~3个月的严重缺货。

事实上,手机厂商与供应链处于博弈两端,当手机厂商处于爬坡、创新能力较强时,供应商会做出配合姿态。但当面临更多选择,品牌又处于势均力敌的竞争局面时,供应商又会掌控稍多一些话语权。

2015年,小米核心管理层意识到问题的严重性,但林斌说,“调整需要很长时间,经过几代产品的迭代。”2016年第一季度,小米出货量跌出全球前五。



这一年,小米的日子不太好过。他们加大与运营商的包销合作,当年6月,小米与联通制定了一份全年1500万台的包销计划,8月发布的红米Note 4也是与运营商合作的一款定制机,双方还签订一份年3000万台的包销协议。林斌坦承,当时只能采用这样的解决方案,“这是一个过渡方法,要先把这个坎迈过去。”

如过去联想集团曾遭遇困境,柳传志两度返回董事长位置力挽狂澜一样,雷军亲自跳进去负责手机业务也是因为,这是小米的生命线。用他的话说,手机要是垮了,基本就是万劫不复。

“雷军不是经常讲大道理的人,就是遇到问题解决问题。他会先顶住,把局面稳下来,然后找到问题一个个解决。”一位与雷军交往频繁的供应链合作伙伴告诉《中国企业家》,“雷军是随时准备顶上的人,保安不行他都能上。”

“雷军喜欢事必躬亲,像是一个将军,打仗都要冲到最前面。”另一位手机从业者评价道。

去年年中,雷军开始主抓手机业务,重点负责交付、创新和质量。“我们同时面临300个难题,但300个我解决不了,先挑三个主要问题解决。”一路升级打怪,雷军认为小米最初是用质量PK掉山寨厂商,但今天的竞争对手都实力雄厚,小米首先要提高质量。

“今天用户手机出了问题,不会先找客服,肯定是微博、朋友圈吐槽一遍。”雷军清楚小米是以年轻的互联网用户为主,这群用户的关注点就是必修课。年初,雷军在公司内部牵头成立质量委员会,并制定了一套详细的质量标准。

在外界看来,小米最不缺乏的就是创新,小米MIX这样的产品很难出现在国内大部分手机厂商中。雷军清楚小米的问题不是如何创新,而是如何有效创新。因为无效创新或者过于创新的背后是巨大的成本。

多项创新叠加到一款产品的后果是,小米MIX 1代只能称之为概念机,而今年下半年发布的小米MIX 2中,针对用户体验和良品率做出改良。“新技术总有不完善的地方,我们经常因为创新得不好而被用户骂。”采访中,雷军数次提到“被骂”一词。

“有的创新会影响交付、成本和质量,创新要克制。”小米联合创始人、高级副总裁王川也在反思小米创新的步伐,调整创新不是不再创新,而是聚焦和用户相关的领域。雷军表示将小米创新的幅度回调,花一两年时间,找到最佳平衡点。



王川认为,有的创新会影响交付、成本和质量,创新要克制 摄影:史小兵

手机行业竞争到今天,虽然各家派别不同,却都在遵循客观规律。2015年,小米频频推出新品,一位供应商负责人建议雷军精简产品线。雷军不认同,两人有些不欢而散。几个月之后,雷军改变了主意,“他是带着光环的创业者,能做到这样很不容易,大家都要尊重对的事情。”上述负责人说。

雷军非常注重学习和观察竞争对手。一位与各家手机厂商都很熟络的供应商负责人评价道,“每一个行业都有发展的客观规律,那些成功企业往往已经提供最优解,雷军擅长的就是将其优化成更适合自己的版本。”

雷军认为小米越来越接近商业的本质,不是赔本赚吆喝。有人曾问,“小米研究OPPO、vivo,会将它们革命吗?”雷军给出否定答案,理由是向行业前三名学习是为了能进入前三名,真正被淘汰是没有学到精髓的第四、第五名。

去年年中,雷军主抓手机业务,做的第一个调整就是成立参谋协调规划部门。林斌形容,像是一支军队里的参谋部。这支不到100人的团队对接手机部、小米网、供应链等所有部门的所有业务,不直接面对客户,但运营最核心的资产,本质上是一个枢纽。

手机是项事无巨细的业务,产能有多少、18个月后的产品规划是什么、每个渠道、每天的出货量等等。这个问题的急迫性,已经到了不解决小米就无法前行的地步。雷军将去年公司战略定义为“补课”,核心就是手机产供销一体化。

雷军今年重点强调的是硬件+新零售+互联网铁人三项,其中包括已经初具规模的小米IoT平台。截至目前,小米IoT平台接入的设备超过8500万,超过2000万个家庭在使用。几天前小米首届IoT开发者大会上,小米宣布与百度在人工智能领域开展合作,“小米有终端、有IoT网络、有AI产品经验和应用开发技术,百度有AI基础技术,我们两家合作很合适。”小米联合创始人、高级副总裁刘德解释。



刘德不认为小米在搭台子大家来唱戏,“我们是动车,每一节都有动力,不会说哪一节是车头。” 摄影:史小兵

王川用一年的时间带队做出小米AI音箱,产品发布前做小范围公测,他定了个标准,“家里需要有15件AI音箱可以控制的小米产品”,比如小米电视、扫地机器人等,类似签字笔不在范围内。还没等报名结束,就有20万人符合要求。随后门槛不断提高,上限是300件,王川也好奇,“用户家里怎么会有这么多小米设备?”

小米也在将人工智能跟更多产品结合,比如手机拍照、电视语音搜索等。小米电视通过大数据推出智能推荐,给海量内容打上几十万个标签,根据用户搜索、观看记录等数据向用户推荐内容。换句话说,用户看的内容越多,小米电视越了解用户。王川说,与之前相比,小米电视的使用时长、频率、月活都有增长。

IoT战略的背后是小米布局人工智能的野心。目前小米投资的硬件公司已经超过100家,在完成1.0时代的投资之后,刘德认为接下来会倾向于投资各个行业的隐形冠军,共同把平台做大。“我们是动车,每一节都有动力,不会说哪一节是车头。”

从不同角度看,小米会是一家不同的公司。“小米走在IoT的前端,要做的事情是降低硬件产品接入互联网的门槛,成为IoT领域拥有数据最多的公司。”刘德说。

心魔

小米电视明年想要发力印度,王川11月份前去调研。恰逢小米首次成为印度第一智能手机品牌,市场份额达到23.5%,雷军专程前去庆祝。事毕两人约着喝酒,谈到企业文化,他们一致认为只有两件事情可以将小米推向失败:狂妄和贪婪。

“我们做过很多错误的决定,但这都无所谓,只会影响一时,还可以改正,能摧毁小米的只有狂妄和贪婪的心态。”王川说。

小米七周年那天,雷军和六位合伙人重走创业路,回到当年办公室,不料吃了闭门羹。雷军有些遗憾,打趣说,“这家公司太不会做marketing”。几个人站在楼下拍了张合影。

创业七年,王川觉得除了更加忙碌以外,公司没有什么变化,甚至20年都不用变。雷军跟他说,“咱俩死之前肯定能坚持,不会变。”

在王川眼中,小米MIX 1代的定价就是在努力克制贪婪。

其他手机价位不断攀升的时候,小米所遵循的性价比显得格格不入。甚至小米内部有声音反馈,产品卖那么便宜,拿出去丢人。小米MIX 1代发布之前,团队有人建议将价格定到9999,王川同意,很多人都支持。雷军却投反对票,坚持卡在3999。产品发布后供不应求。

后来雷军才向王川解释,“我们告诉用户小米是一家厚道的公司,小米厚道了100次,第101次能赚钱的时候不厚道了,那小米到底是厚道还是不厚道?”

“成功的时候没有人质疑这些,一碰到困难,所有人都来问。”这让雷军有些困惑。

他认为外界还是不够懂得小米,甚至存在误解。他发微博解释,“消费升级不是东西卖得越来越贵,而是同样的价钱可以买到更好的产品”。当小米招致骂声,雷军安抚团队,被骂说明我们产品做得还是不够好,如果真打得别人没有活路,他们骂都骂不动了。

在价格问题上,他不曾动摇,甚至将此视为纪律、信仰。这是他理解小米聚拢铁杆粉丝的本质原因,他们买小米的东西不需要看价格。

但利润始终是手机行业绕不开的话题,苹果与三星两家在整个手机行业的利润占比超过100%,华为在年初也表示今年要提升利润。雷军不以为然,他一字一句地向《中国企业家》强调,“我们永生永世不会以利润为中心,都会以米粉、用户为核心。”

他甚至将此归为小米经历困境却没掉队的核心原因——全球排名前五的手机厂商只有小米是以性价比为核心。其他家则动辄谈品牌溢价,总觉得钱赚得不够多。按雷军的说法,想赚钱并不难,1699元的全金属旅行箱如果卖1799,利润不就上来了吗?

但王川说,小米不是一家能把产品卖到9999就定价9999的公司,而是能卖到3999就卖3999。

加入小米之前,林斌曾在美国工作,经历了对Costco建立信任的全过程,从一开始货比三家,到有任何购物需求先去Costco。“十次里面五次比别人便宜还不够,要每次都比别人便宜”。



雷军在深圳旗舰店二层 体验产品 摄影:史小兵

在小米几位高层的采访中,他们对未来的构想几乎完全一致。小米之家要做到Costco那样,用户可以闭着眼睛买,不用考虑价钱,一定是性价比最高的。

两年前是雷军最焦虑的时刻。他意识到公司规模太大,需要重新思考发展战略。

产品、渠道、供应链只是业务层面,管理上的挑战也随之而来。创业之初,小米遵循扁平化的管理方式,强调的是“去管理、去KPI、去title”。雷军有近三十年管理公司的经验,知道强KPI给公司带来的负面影响。

他希望小米不要把员工管得像螺丝钉一样。但扁平化管理对人提出的要求格外高,从几十个人成长为上万人的团队之后,雷军发现“天呐,四处漏水”。

在外界印象中,小米擅长的是出其不意。其实雷军思考的是,“大家希望用奇招来逆转困境,这是错的。遇到困难一定是某个基本功出了问题,尤其对像小米上千亿营业额、上万名员工规模的企业来说,守正比出奇更重要。”

小米之家深圳旗舰店开业前一天,小米高管开了整整一天战略研讨会,主题是十年后小米能否成为中国实体经济的代表,十年后小米会是一家怎样的公司?

雷军从制造领域认真思考过这个问题,“那时,小米应该带领一群中国品牌和中国先进制造业,在全世界都奠定了无可动摇的位置。换句话说,如果我们坚持干下去,十年后的小米可能会成为中国制造、中国品牌的中国代言人。”

他还在内部说过,希望自己的墓志铭是雷军改变了中国制造业。这就是他的人生理想。
 

关键词: 雷军 小米
 
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